Gestion de la chaîne d'approvisionnement - une introduction

La gestion de la chaîne logistique est devenue une technique très puissante car elle augmente la réactivité à l’évolution des conditions commerciales et renforce la compétitivité de l’organisation. Face à la concurrence intense et à la mondialisation croissante de l’économie, les entreprises doivent être plus réactives au marché et devenir plus compétitives pour survivre et se développer. Le cadre de la chaîne d’approvisionnement est une méthode permettant de décomposer l’ensemble des activités créatrices de valeur qui vont des fournisseurs de matières premières / composants de base à la fourniture du produit final au client / consommateur.

Une chaîne d'approvisionnement est un processus commercial qui relie les fabricants, les détaillants, les clients et les fournisseurs sous la forme d'une chaîne permettant de développer et de fournir des produits sous la forme d'une organisation virtuelle unique regroupant compétences et ressources. La gestion de la chaîne logistique consiste à synchroniser le flux des biens physiques et des informations associées depuis la chaîne de production de fournisseurs de composants de bas niveau vers le consommateur final, ce qui permet de prévenir rapidement les fluctuations de la demande et de synchroniser les processus opérationnels entre tous les partenaires coopérant et organisations de cette chaîne d'approvisionnement.

Définition:

Les définitions de références respectées ont varié au cours de la dernière décennie. Par exemple, Supply Chain Yearbook 2000 a décrit GCA comme "une chaîne de processus facilitant les activités commerciales entre partenaires commerciaux, allant de l'achat de produits bruts et de matériaux pour la fabrication à la livraison d'un produit fini à l'utilisateur final". APICS-The Performance Advantage, a proposé cette définition en janvier 1999: "Le réseau mondial fournissait des produits et des services, des matières premières aux clients finaux, par le biais d’un flux structuré d’informations, de distribution physique et de trésorerie".

Il s’agit là d’un léger changement par rapport à la définition de 1997 proposée par la gestion logistique, décrivant la gestion de la chaîne logistique comme étant "une valeur ajoutée client et économique accrue grâce à une gestion synchronisée du flux des biens physiques et des informations associées, de l’approvisionnement à la consommation". L’évolution de la définition se poursuit alors que l’European Logistics Association a suggéré en 1995 à GCA: "L’organisation, la planification, le contrôle et l’exécution des flux de marchandises, du développement aux achats, en passant par la production et la distribution jusqu’au client final, de manière à satisfaire les exigences du marché à coût minimal et utilisation minimale du capital ".

L’un des premiers à avoir identifié avec précision GCA en 1990, l’International Journal of Logistics Management, l’appelait ainsi: "Une philosophie intégrative permettant de gérer le flux total d’un canal de distribution du fournisseur à l’utilisateur final".

Plusieurs thèmes semblent cohérents parmi la plupart des définitions de la gestion de la chaîne logistique:

1.    Le champ d'application s'étend des sources d'approvisionnement aux clients finaux

2.    Outre les produits et services, les flux d'informations et financiers sont inclus

3.    L’objectif est de satisfaire la demande des clients au coût le plus bas possible

4.    Une approche globale et intégrée est nécessaire pour gérer le processus

Réduction des coûts et GCA

Il existe un certain nombre de techniques de réduction des coûts permettant à la direction de réduire les coûts, allant de la réduction de la force de main-d’œuvre, à la supervision stricte, au compromis sur la qualité, aux heures supplémentaires, etc. Mais la réduction des coûts au détriment de la qualité n’est qu’une stratégie de gestion des déchets. GCA vise à réduire les coûts sans affecter la qualité. La stratégie GCA consiste à réduire les coûts en éliminant toutes les activités sans valeur ajoutée dans le flux de marchandises du fournisseur de matières premières au consommateur final. L’objectif de GCA est d’accroître l’avantage concurrentiel de la chaîne dans son ensemble. Pour atteindre cet objectif, il faut créer une valeur client supérieure à l'offre de la concurrence et ainsi améliorer la satisfaction de la clientèle, soit en améliorant l'efficacité (réduction des coûts) ou l'efficacité (valeurs ajoutées au même coût).

Décisions en matière de gestion de la chaîne d'approvisionnement:

Les décisions relatives à la gestion de la chaîne d'approvisionnement peuvent être classées en deux grandes catégories - stratégiques et opérationnelles. Comme le terme l'indique, les décisions stratégiques sont généralement prises sur un horizon temporel plus long. Celles-ci sont étroitement liées à la stratégie d'entreprise et orientent les politiques de la chaîne d'approvisionnement du point de vue de la conception. D'autre part, les décisions opérationnelles sont à court terme et se concentrent sur des activités quotidiennes. L’effort dans ces types de décisions consiste à gérer efficacement les flux de produits dans la chaîne d’approvisionnement planifiée «de manière stratégique».

Les quatre principaux domaines de décision concernant la gestion de la chaîne d'approvisionnement sont les suivants:

(1)  emplacement

(2)  production

(3)  inventaire

(4)  transport (distribution)

Et il y a des éléments stratégiques et opérationnels dans chacun de ces domaines de décision.

Décisions relatives à l'emplacement: l'emplacement géographique des installations de production, des points de stockage et des points d'approvisionnement est la première étape naturelle dans la création d'une chaîne d'approvisionnement. La localisation des installations implique un engagement de ressources dans un plan à long terme. Une fois que la taille, le nombre et l'emplacement de ceux-ci sont déterminés, il en va de même des chemins possibles par lesquels le produit se rend au client final. Bien que les décisions de localisation soient avant tout stratégiques, elles ont également des implications au niveau opérationnel.

Décisions de production: les décisions stratégiques comprennent le produit à fabriquer et l'installation dans laquelle il est fabriqué, l'attribution des fournisseurs aux installations, des installations aux canaux de distribution (CD) et des marchés aux clients. Ces décisions ont un impact important sur les revenus, les coûts et le niveau de service à la clientèle de l'entreprise. Ces décisions incluent la construction des calendriers de production principaux, la planification de la production sur les machines et la maintenance des équipements. Parmi les autres considérations, mentionnons l’équilibrage de la charge de travail et les mesures de contrôle de la qualité sur un site de production.

Décisions d’inventaire: elles désignent les moyens de gérer les stocks. Les stocks existent à chaque étape de la chaîne d'approvisionnement en tant que matières premières, produits semi-finis ou finis. Ils peuvent également être en cours de traitement entre les emplacements. Leur objectif principal est de protéger contre toute incertitude qui pourrait exister dans la chaîne d'approvisionnement. Étant donné que la détention de stocks peut coûter entre 20 et 40% de leur valeur, leur gestion efficace est essentielle pour les opérations de la chaîne d'approvisionnement. C'est stratégique en ce sens que la direction définit des objectifs.

Décisions de transport: le choix de mode de ces décisions est le plus stratégique. Celles-ci sont étroitement liées aux décisions d’inventaire, car le meilleur choix de mode consiste souvent à faire la différence entre le coût d’utilisation du mode de transport et le coût indirect d’inventaire associé à ce mode. Les niveaux de service à la clientèle et l'emplacement géographique jouent un rôle essentiel dans ces décisions. Étant donné que le transport représente plus de 30% des coûts logistiques, une exploitation efficace est rentable. La taille des envois (envois groupés en vrac et lots par lots), l’acheminement et la planification de l’équipement sont essentiels à la gestion efficace de la stratégie de transport de l’entreprise.

Pourquoi la chaîne d'approvisionnement.

L'importance et la nécessité de la gestion de la chaîne d'approvisionnement augmenteront à l'avenir. Les clients exigeront une livraison des commandes plus rapide. Le secteur de la fabrication s'attend à une meilleure connaissance des besoins en commandes afin de mieux planifier ses opérations et ses processus d'approvisionnement. Des attentes similaires s'appliquent aux entités externes. Ce besoin de coordination accrue entre clients, fournisseurs et fournisseurs de services impose une visibilité et une collaboration accrues tout au long de la chaîne logistique.

Environnement commercial dynamique caractérisé par une concurrence basée sur le temps, une synchronisation avec d'autres fonctions de l'entreprise, un service personnalisé pour des marchés et des clients spécifiques, une consolidation accrue des fournisseurs et des prestataires de services, une privatisation accrue et une déréglementation, un accent continu mis sur l'externalisation, le développement de mesures de performance englobant les partenaires de la chaîne d'approvisionnement , Une collaboration accrue entre les partenaires de la chaîne d’approvisionnement et le commerce électronique pour permettre des communications tout au long de la chaîne d’approvisionnement augmenteront le besoin de chaîne d’approvisionnement.

Evolution de la gestion de la chaîne d'approvisionnement:

Étendue de la responsabilité

Auparavant: les composants de GCA étaient généralement considérés comme des "silos fonctionnels" et comprenaient généralement le transport sortant (c.-à-d. La livraison au client); entreposage sur le terrain et gestion des stocks de produits finis.

Présence actuelle: l'exécutif GCA actuel a généralement un éventail de responsabilités beaucoup plus large que la majorité de ces cadres ont la responsabilité du transport, de l’entrepôt, de la gestion des stocks, du service client, des achats / achats, de la planification de la demande, de la planification de la production et de la logistique internationale.

 Position d'organisation:

Auparavant: la GCA était traditionnellement considérée comme un centre de coûts, ajoutant peu ou pas de valeur tangible aux résultats nets. Les personnes responsables de la gestion de la chaîne d'approvisionnement étaient généralement des cadres, relevant des directeurs ou des vice-présidents responsables des opérations, du marketing ou d'autres domaines fonctionnels.

Présent: les cadres de GCA sont maintenant bien positionnés. Les cadres en charge du marketing / des ventes, de la fabrication et des autres départements sont désormais généralement des pairs plutôt que des rapporteurs. Une étude récente a révélé que, dans les entreprises américaines, 52% des dirigeants de GCA relevaient d'un vice-président exécutif ou d'un directeur de l'exploitation. En Asie, ce pourcentage était légèrement inférieur (48%); en Europe, ce pourcentage n'était que de 31%.

Education et formation

Auparavant: Historiquement, relativement peu d'universités offraient une formation en GCA. Dans ces établissements, les académiciens qui enseignaient les cours de gestion de la chaîne d'approvisionnement étaient généralement logés dans un département plus important, par exemple, les opérations ou le marketing. Certaines écoles offraient une formation continue et des séminaires sur la gestion de la chaîne d'approvisionnement, mais ces forums portaient généralement sur un aspect spécifique de la gestion de la chaîne d'approvisionnement, comme les négociations avec les transporteurs, les techniques de gestion des stocks, les systèmes de stockage et de manutention et le commerce international.

Présent: aux États-Unis et à l'étranger, de nombreuses universités renommées offrent des diplômes à tous les niveaux dans le domaine de la gestion de la chaîne d'approvisionnement. Une liste récente du CLM recensait près de 50 institutions proposant des programmes liés à la gestion de la chaîne d'approvisionnement. Les séminaires et ateliers de formation continue sur les thèmes de la gestion de la chaîne d'approvisionnement abondent.

Contributions à la performance de l'entreprise

Auparavant: Historiquement considéré comme un centre de coûts, les contributions de la GCA au niveau de l'entreprise étaient considérées comme minimales. Étant donné que les systèmes de reporting étaient axés sur la gestion des activités opérationnelles, toute valeur stratégique associée à la gestion de la chaîne logistique était difficile à quantifier.

Présent: les fabricants de pointe signalent que la GCC coûte entre 4% et 5% du chiffre d'affaires, contre 7% à 10% en moyenne dans le secteur. Une GCA réussie peut améliorer les performances de livraison de 25%, réduire les niveaux de stocks de moitié et plus. améliorer la productivité globale d'au moins 15 pour cent.

En conclusion, sur ce marché dynamique, les équations évoluent très rapidement, les leaders d’hier ayant été remplacés par les nouveaux venus rapides et agiles. Une concurrence intense, des clients exigeants, la réduction du cycle de vie des produits, des avancées technologiques rapides - tous ces facteurs changent rapidement la dynamique concurrentielle dans l'environnement mondial. Cet environnement commercial instable rend plus difficile que jamais la concurrence entre les spécialistes du marketing. Les approches traditionnelles sont trop lentes pour suivre le rythme de la complexité mondiale en évolution. Ces développements font pression sur le monde des affaires pour qu'il examine chaque élément de l'entreprise, comme les achats, la logistique, le marketing, etc. Les liens efficaces qui unissent les fonctions de ces processus placent les entreprises dans une position stratégique. Chaque lien dans la gestion de la chaîne logistique peut constituer un avantage concurrentiel. À une époque donnée, les entreprises considéraient leurs chaînes d'approvisionnement comme un moyen de se concentrer sur leurs propres compétences clés, de tirer parti de celles des fournisseurs, de réduire leurs coûts et de mieux répondre aux attentes de leurs clients. Ces objectifs ne seront pas balayés par la chaîne d'approvisionnement au cours du nouveau millénaire. Mais ils seront remplacés par un seul objectif: concurrencer sur la base de la manière dont les entreprises gèrent leur chaîne d'approvisionnement