GESTION ET CONTRÔLE

Le contrôle de gestion est une fonction essentielle dans les organisations. Les échecs du contrôle de gestion peuvent entraîner des pertes financières importantes, des dommages à la réputation et peut-être même une défaillance organisationnelle.

Le contrôle de gestion est l'extrémité arrière du processus de gestion. Cela peut être vu à partir des différentes façons dont le vaste sujet de la gestion est ventilé.

La gestion

La littérature sur la gestion comprend de nombreuses définitions de la gestion. Tous se rapportent aux processus d'organisation des ressources et de direction des activités dans le but d'atteindre les objectifs de l'organisation. Inévitablement, ceux qui étudient et enseignent la gestion ont cassé le sujet en éléments plus petits et plus faciles à gérer. Le tableau 1.1 présente les schémas de classification les plus importants. La première colonne identifie les fonctions de gestion de base: développement de produits (ou services), opérations (fabrication de produits ou prestation de services), marketing / ventes (recherche d'acheteurs et vérification que les produits et services répondent aux besoins des clients) et finances (collecte de fonds). Pratiquement toutes les écoles de gestion proposent des cours axés sur une seule ou seulement une partie de ces fonctions de gestion.

La deuxième colonne du tableau 1.1 identifie les principaux types de ressources avec lesquelles les gestionnaires doivent travailler: les personnes, l'argent, les machines et l'information. Les écoles de gestion proposent également des cours organisés selon cette classification. Ces cours sont souvent appelés respectivement gestion des ressources humaines, comptabilité et finances, production et systèmes d'information. Le terme contrôle de gestion apparaît dans la troisième colonne du tableau 1.1, qui sépare les fonctions de gestion le long d'un continuum de processus impliquant la définition d'objectifs, la formulation de stratégies et contrôle de gestion. Le contrôle est l'extrémité arrière du processus de gestion. De nombreux cours de gestion, y compris la politique commerciale, la gestion stratégique et les systèmes de contrôle de gestion, se concentrent sur des éléments du processus de gestion. Pour se concentrer sur le contrôle de gestion, nous devons le distinguer de la définition d'objectifs et de la formulation de stratégies.

Tableau 1.1 : Différentes façons de diviser le vaste domaine de la gestion en éléments plus petits

Fonction	Ressources	Processus
Développement de produits (ou services)	Personnes	Fixation d'un objectif
Les opérations	La Monnaie	Formulation de stratégie
Marketing / vente	Machines	Contrôle de gestion
Finance	Information

Fixation d'un objectif

La connaissance des objectifs est une condition préalable nécessaire à la conception de tout SCG et, en fait, à toute activité utile. Les objectifs n'ont pas à être quantifiés et n'ont pas à être financiers, comme un rendement annuel des capitaux propres de 20%. L’objectif principal d’une organisation à but non lucratif pourrait être de fournir un abri aux sans-abri, par exemple. Dans toute organisation, cependant, les employés doivent avoir une certaine compréhension de ce que l'organisation essaie d'accomplir. Sinon, personne ne pourrait prétendre que l’une des actions des employés est délibérée, et personne ne pourra jamais soutenir une affirmation selon laquelle l’organisation a réussi.

Dans la plupart des organisations, les objectifs sont connus. Cela ne veut pas dire que tous les employés s'entendent toujours à l'unanimité sur la manière d'équilibrer les responsabilités de leur organisation vis-à-vis de toutes leurs parties prenantes (y compris les propriétaires, les débiteurs, les employés, les fournisseurs, les clients et la société dans son ensemble). Ils le font rarement. Mais au début de leur histoire, les organisations développent des mécanismes de compromis pour résoudre les conflits entre les parties prenantes et parvenir à un certain niveau d'accord sur les objectifs qu'elles poursuivront.

Formulation de stratégie

Les stratégies définissent la façon dont les organisations doivent utiliser leurs ressources pour atteindre leurs objectifs. Nous pouvons considérer les stratégies comme des contraintes que les organisations imposent à leurs employés afin qu'ils concentrent leurs activités sur ce que leurs organisations font de mieux; en particulier dans les zones où ils ont un avantage sur leurs concurrents. Des stratégies bien conçues, qui résultent de l’analyse des forces et des faiblesses des organisations sur le marché, guident les employés dans la poursuite des objectifs de leurs organisations. Les stratégies peuvent être spécifiées officiellement ou laissées en grande partie non spécifiées. De nombreuses organisations développent des stratégies formelles grâce à des processus de planification systématiques, souvent élaborés ; D’autres organisations n’ont pas de stratégies formelles et écrites; au lieu de cela, elles essaient de répondre aux opportunités qui se présentent. De grands éléments des stratégies de ces dernières organisations émergent d’une série d’interactions entre la direction, les employés et l’environnement; des décisions prises spontanément; et à partir d'une expérimentation locale conçue pour savoir quelles activités mènent au plus grand succès. Néanmoins, si une certaine cohérence dans la prise de décision existe, une stratégie peut être considérée comme formée, indépendamment du fait que les gestionnaires aient prévu ou même prévu cette cohérence particulière.

À la suite des actions des employés, il est parfois difficile d’identifier la stratégie d’une organisation. Les décisions spontanées entrent parfois en conflit direct avec les déclarations stratégiques et formelles des organisations, non pas en raison de problèmes de contrôle de gestion, mais parce que les déclarations stratégiques formelles sont devenues obsolètes et que les employés ont décidé de prendre des mesures meilleures que ne le suggère la stratégie formelle. Au début des années 80, Intel prévoyait d’être un acteur majeur des puces de mémoire (ainsi que des microprocesseurs), mais en 1985, il a quitté l’activité de mémoire dynamique à accès aléatoire (DRAM). Rétrospectivement, Andy Grove, PDG d'Intel, a observé que l'entreprise était «dupe de sa propre rhétorique stratégique». Ses décisions en matière de marketing, de prix et d'investissement dès 1983 ont clairement montré que certains employés clés avaient pris la décision de se retirer des puces de mémoire. Le fait est que la stratégie réelle qu'une organisation adopte peut être différente de ses déclarations stratégiques formelles.

Même les visions et les déclarations stratégiques les plus élaborées ne sont pas complètes au point de détailler toutes les actions souhaitées et d'envisager toutes les éventualités possibles.Cependant, aux fins de la conception des SCG, il est utile d'avoir des stratégies aussi spécifiques et détaillées que possible, si ces stratégies sont bien pensés et peuvent être tenus à jour. Les déclarations stratégiques formelles permettent à la direction d'identifier plus facilement les alternatives de contrôle de gestion réalisable et de les mettre en œuvre efficacement. Les contrôles de gestion peuvent être ciblés sur les facteurs de réussite critiques de l’organisation, tels que le développement de nouveaux produits, la réduction des coûts ou l’augmentation de la part de marché, plutôt que de viser plus généralement à améliorer la rentabilité. Cependant, les déclarations stratégiques formelles ne sont pas obligatoires aux fins du contrôle de gestion. De nombreuses organisations ayant des stratégies largement émergentes ont des SCG efficaces, bien que leurs alternatives de contrôle soient souvent plus limitées.

Contrôle de gestion vis-à-vis contrôle stratégique

Au sens large, les systèmes de contrôle peuvent être considérés comme ayant deux fonctions de base: le contrôle stratégique et le contrôle de gestion. Le contrôle stratégique fait participer les gestionnaires à la question: notre stratégie est-elle valide? Ou, de manière plus appropriée dans des environnements changeants, ils demandent: notre stratégie est-elle toujours valable, et sinon, comment devrait-elle être modifiée? Toutes les entreprises doivent se préoccuper des questions de contrôle stratégique, mais la crainte qu'une stratégie soit devenue obsolète est évidemment plus grande dans les entreprises opérant dans des environnements plus dynamiques.Le contrôle de gestion implique de répondre à la question générale: nos employés sont-ils susceptibles de se comporter correctement? Cette question peut être décomposée en plusieurs parties. Premièrement, nos employés comprennent-ils ce que nous attendons d'eux? Deuxièmement, travailleront-ils constamment et essaieront-ils de faire ce que l'on attend d'eux? c'est-à-dire, mettront-ils en œuvre la stratégie de l'organisation comme prévu? Troisièmement, sont-ils capables de faire du bon travail? Enfin, si la réponse à l'une de ces questions est non, que peut-on faire pour résoudre les problèmes de contrôle de gestion? Toutes les organisations qui doivent compter sur leurs employés pour atteindre les objectifs organisationnels doivent faire face à ces problèmes de contrôle de gestion de base.

Les outils permettant de résoudre les problèmes de contrôle stratégique et de gestion sont très différents. Ils examinent l’industrie et la place de leur organisation dans celle-ci. Ils réfléchissent à la manière dont l'organisation, avec sa combinaison particulière de forces, de faiblesses, d'opportunités et de limites, peut rivaliser avec les autres entreprises de son secteur. Les gestionnaires qui traitent des questions de contrôle de gestion, en revanche, ont principalement un objectif interne; ils réfléchissent à la manière dont ils peuvent influencer les comportements des employés de la manière souhaitée.