Tableau de bord équilibré
À la fin des
années 1980, un grand nombre d'entreprises adoptaient rapidement les principes
de la gestion de la qualité totale (TQM). Pourtant, nombre d'entre elles ont eu
du mal à associer la TQM à ses résultats nets, car ses efforts avaient tendance
à se concentrer sur des projets d'amélioration isolés souvent n'étaient pas
directement liés à des objectifs stratégiques.
Kaplan
& Norton ont étudié des organisations leaders
Conscients de
ce problème, les docteurs Robert S. Kaplan et David Norton ont étudié de
nombreuses organisations qui surmontaient ce problème et créaient avec succès
ce lien stratégique d'amélioration. De ces études, le concept The Balanced
Scorecard (BSC) est né et décrit dans un article de la Harvard Business Review
de 1992 et dans des ouvrages ultérieurs de Doctors Kaplan et Norton.
Qu'est-ce
qu'un tableau de bord équilibré?
L'approche
Balanced Scorecard suggère que les entreprises examinent les performances à
l'aide d'un large éventail d'indicateurs "équilibrés", plutôt que
l'approche plus typique dans laquelle les équipes de direction exécutent
presque exclusivement des résultats financiers élevés. Cela aide une
entreprise à se concentrer sur des aspects plus larges de sa stratégie et de sa
mission en exposant les relations de cause à effet entre toutes les
"parties prenantes" clés d'une organisation, ce qui inclut non
seulement ses parties prenantes financières, mais également ses clients, ses
employés et ses autres composants.
Perspectives
sur la performance
Les parties
prenantes critiques et les domaines d’intervention stratégiques les plus
importants d’une entreprise sont représentés dans des tableaux de bord
équilibrés au sein de ce que l’on appelle les perspectives. Ces
regroupements doivent montrer les relations de cause à effet entre les domaines
d’intervention sélectionnés par la société. En utilisant les perspectives
décrites par Kaplan et Norton, cela signifierait qu'un tableau de bord
équilibré serait organisé avec la perspective "financière" en haut,
suivie par la "perspective client", puis "processus
internes" et enfin "apprentissage et croissance".
Adapter
les perspectives à d'autres types d'organisation
Les
perspectives de Kaplan et de Norton fonctionnent bien dans les entreprises à
but lucratif, car les résultats financiers sont considérés comme les plus
importants. D'autres types d'organisations, notamment les associations à
but non lucratif, les organisations gouvernementales et les systèmes de santé,
choisissent souvent des perspectives supplémentaires ou alternatives pour mieux
représenter leur mission. Par exemple, "Résultats cliniques" est
une perspective commune au plus haut niveau parmi les hôpitaux, alors que
"Satisfaction des constituants" est une perspective utile pour de
nombreux gouvernements.
Objectifs
- Ce que vous voulez atteindre
Les objectifs
"critiques" d'une organisation doivent être regroupés sous chaque
perspective - idéalement pas plus de 10 des objectifs organisationnels les plus
importants de l'organisation. Celles-ci doivent être rédigées dans un format
abrégé, nom-verbal (par exemple, "Augmenter les ventes de produits de
base") et refléter le plan stratégique de l'année en cours. Les
objectifs doivent définir les besoins opérationnels de l'organisation. Il est
donc essentiel de les déterminer avant de passer aux mesures. Trop
d'organisations sautent directement aux mesures sans d'abord définir les
objectifs, ce qui peut conduire à des mesures qui ne traitent pas correctement
les opportunités stratégiques.
Mesures -
Votre base de réussite
L'étape
suivante consiste à identifier les mesures qui détermineront le mieux si
l'entreprise est sur la bonne voie pour atteindre chaque objectif. Ceux-ci
sont également appelés indicateurs de performance clés (KPI). Comme pour
les objectifs, la clé est la concentration. Chaque objectif doit comporter
au maximum trois mesures. Ces mesures devraient être les meilleurs
indicateurs de succès pour cet objectif stratégique. Une attention
particulière doit être portée à la sélection des mesures afin de garantir que
les comportements souhaités seront encouragés par chaque mesure et qu'ils
indiqueront effectivement si les besoins stratégiques sont satisfaits.
Indicateurs
Stoplight - Êtes-vous sur la bonne voie?
Après avoir
sélectionné les mesures les plus importantes, il est essentiel de définir des
objectifs de performance afin que le propriétaire et la direction de la mesure
puissent comprendre les attentes. Sur la base de ces objectifs, certains
seuils peuvent être définis, ce qui déclenchera l’apparition d’un indicateur de
performance visuel (le plus souvent une flèche rouge, jaune ou verte). Celles-ci
permettent au propriétaire de la mesure et aux autres personnes qui consultent
le tableau de bord de détecter rapidement les problèmes qui nécessitent une
attention ou des ressources supplémentaires.
Initiatives
- Projets visant à combler les écarts de performance
Enfin, une
organisation devrait identifier les initiatives qui s'attaqueront aux domaines
critiques de sous-performance. Les initiatives sont des projets
d'amélioration ponctuels (avec des dates de début et de fin identifiées)
alignés sur des mesures ou des objectifs stratégiques, mais néanmoins peu
performants. Un coup d’œil rapide sur les indicateurs de feux rouges et
jaunes sur un tableau de bord constitue souvent une bonne première étape pour
l’attribution de nouvelles initiatives ou l’évaluation des priorités pour les
ressources d’amélioration optimisées. Les initiatives doivent faire
l’objet d’une attention particulière, car elles devraient permettre de combler
les lacunes de votre tableau de bord prospectif (et de transformer les
indicateurs de feux stop jaunes en verts). Si cela ne se produit pas, les
initiatives doivent être réévaluées pour s'assurer de s'attaquer à la cause
fondamentale de l'écart de performance.
La clé du
succès: créer un cadre de tableau de bord équilibré
Un tableau de
bord équilibré devrait être considéré comme plus qu'un tableau de bord unique; pour
obtenir de réels avantages commerciaux, il doit être déployé en tant que cadre
de tableaux de bord liés, alignés et adaptés à chaque domaine de l'entreprise. Un
cadre de tableau de bord en cascade permet à l'organisation de communiquer sa
stratégie de haut en bas, en alignant les employés de toute l'entreprise sur
des actions spécifiques et mesurables qui contribuent chacune à la stratégie.
Scorecards
en cascade
Pour diffuser
en cascade les tableaux de bord et à travers différentes unités fonctionnelles,
domaines fonctionnels et groupes de gestion, vous devez traduire les objectifs
(énoncés d'objectifs nominaux) et les mesures (indicateurs de résultat), en les
rendant pertinents pour les processus et les produits de ce secteur, tout en
maintenant l'alignement sur l'objectif stratégique un niveau supérieur. Ce
type de liaison et d’alignement est ce qui rend le tableau de bord équilibré si
puissant. Lorsqu'elles sont correctement exécutées, les entreprises créent
un cadre de performances prédictif et exploitable, propice au succès. Attendez-vous
à ce que cela prenne du temps et demande des efforts importants. De
nombreuses grandes organisations utilisent des tableaux de bord en cascade avec
un ou deux niveaux de gestion à la fois.
Mise en
route d'un framework de scorecard
Pour relancer
le développement d'un système de gestion de tableau de bord équilibré, il est
souvent avantageux de choisir un fournisseur de consultants qualifié. Cela
peut être particulièrement utile pour les entreprises qui viennent tout juste
d’apprendre les concepts, ce qui permet de développer une base solide et une
compréhension des techniques en cascade et des meilleures pratiques. Le
coaching de la direction et de la direction peut également aider
considérablement le leadership d’une organisation à comprendre comment gérer
via le tableau de bord prospectif.
Gestion du
cadre à long terme avec le logiciel Balanced Scorecard
Pour réussir,
un cadre de tableau de bord équilibré doit être progressivement intégré aux
processus opérationnels existants, tels que les cycles de planification
stratégique, les processus de budgétisation et les examens mensuels des
activités. Les entreprises qui réussissent le mieux à cette intégration
complète estiment qu'il est essentiel d’automatiser un cadre de tableau de bord
équilibré à l’aide de logiciels pour obtenir un investissement et une
concentration à long terme.
Le logiciel
Balanced Scorecard aide à garantir que le contenu reste à jour et est révisé
régulièrement. Il rend également clairs et dynamiques les liens de cause à
effet entre les couches d'objectifs et de mesures, permettant aux utilisateurs de
cliquer sur les niveaux des tableaux de bord en cascade pour accéder rapidement
et facilement aux causes profondes, avant même qu'elles ne se transforment en
catastrophes de haut niveau. Lorsqu'il est correctement déployé et doté
d'un soutien permanent, un cadre de tableau de bord équilibré, automatisé dans
un logiciel, modifie efficacement le comportement et la performance d'une
entreprise en entraînant de nouveaux niveaux de responsabilité, d'alignement,
de communication et - sans aucun doute - de meilleurs résultats commerciaux.
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