Prise de décision financière

Comme dans tout autre domaine décisionnel, les décisions financières impliquent le choix entre deux ou plusieurs actions possibles. S'il n'y a qu'un seul plan d'action possible, aucune décision n'est nécessaire. Souvent, le décideur a le choix de continuer avec une situation qui existait jusqu'au moment de la décision. Toute prise de décision doit comporter les six étapes suivantes.

Étape 1: Définir les objectifs :

Le décideur doit être clair sur le résultat de la décision. Une personne quittant son domicile le matin doit prendre une décision quant au chemin à emprunter sur la route. Pour ce faire, il est nécessaire de savoir quel est l'objectif immédiat. Si l'objectif est de se mettre au travail, il faudra peut-être prendre la décision de se tourner vers la droite. s'il s'agit d'une visite au magasin local, la décision pourrait être de tourner à gauche. Si notre décideur ne connaît pas la destination souhaitée, il est impossible de prendre une décision judicieuse sur la voie à suivre. Les objectifs probables des entreprises seront ultérieurement.

Étape 2: Identifier les actions possibles :

Les plans d'action disponibles doivent être reconnus. Ce faisant, il convient de prendre en compte toute restriction à la liberté d’action imposée par la loi ou par d’autres forces indépendantes de la volonté de la décision.

Une bonne prise de décision nécessite que l’horizon soit constamment interrogé pour rechercher les opportunités permettant de mieux atteindre les objectifs. Dans le contexte de la finance d'entreprise, cela inclut la découverte de nouvelles opportunités d'investissement et des moyens de les financer. De telles opportunités ne seront pas souvent évidentes et les entreprises doivent les rechercher constamment. Une entreprise qui ne le fait pas va presque certainement se replier, et ses concurrents les plus innovants vont perdre des opportunités.

Étape 3: Assembler les données pertinentes pour la décision :

Chaque action possible doit être examinée et les données pertinentes identifiées. Toutes les données sur un plan d'action particulier ne sont pas pertinentes. Supposons qu'une personne souhaite acheter une voiture d'une taille de moteur donnée, le seul objectif étant d'obtenir la voiture offrant le meilleur compromis entre fiabilité et coût. Seules les données relatives à la fiabilité et au coût des voitures disponibles présenteront un intérêt quelconque pour cette personne. Les autres informations, telles que la couleur, le dessin ou le pays de fabrication, ne sont pas pertinentes. Cela ne veut pas dire que les objectifs d’un acheteur de voiture devraient être limités à des considérations de coût et de fiabilité, mais simplement que, s’ils sont les seuls problèmes importants dans un cas particulier, d’autres facteurs deviennent alors hors de propos.

Même certaines données portant directement sur les coûts d'exploitation, telles que la taxe de circulation, devraient être ignorées si elles sont communes à toutes les voitures de la taille du moteur concerné. Comme les décisions impliquent de choisir parmi des options, c'est sur la base des différences entre les options que la décision peut être prise de manière sensée. Si la décision était entre posséder ou ne pas posséder une voiture, alors la taxe de circulation deviendrait pertinente étant donné qu’elle fait partie des coûts de la possession d’une voiture.

Il ne sera pas engagé si la voiture n'est pas achetée. Si des facteurs communs ne sont pas pertinents pour la prise de décision, les coûts passés doivent l'être également, car ils doivent être identiques pour tous les plans d'action possibles.

Il est donc important de reconnaître quelles informations sont pertinentes pour la décision et lesquelles ne le sont pas. Souvent, la collecte des informations peut être coûteuse et prendre beaucoup de temps. Par conséquent, la limiter aux informations pertinentes peut entraîner des économies considérables sur le coût de la prise de décision. En outre, la présence d'informations non pertinentes peut semer la confusion dans l'esprit des décideurs et conduire à des décisions sous-optimales.

Étape 4: Évaluez les données et prenez une décision :

Cela implique de comparer les options en utilisant les données pertinentes de manière à identifier les actions qui permettront le mieux de réaliser les objectifs.

Étape 5: Mettre en œuvre la décision :

Il est inutile de prendre du temps et de la peine pour prendre de bonnes décisions si rien ne doit être fait pour veiller à ce que les mesures suivent la décision. Une telle action ne se limite pas à ce qui est nécessaire pour mettre en marche l’option sélectionnée, mais inclut son contrôle tout au long de sa vie. Des mesures doivent être prises pour s'assurer, ou pour essayer de s'assurer, que ce qui a été planifié se réalise réellement.

Étape 6: Surveiller les effets des décisions :

Une bonne prise de décision nécessite que les effets des décisions précédentes soient étroitement surveillés. Il y a en gros deux raisons à cela :

·       Il est utile d’évaluer la fiabilité des prévisions sur lesquelles est fondée la décision. Si les prévisions se révèlent médiocres, les décideurs doivent se demander si la fiabilité pourrait être améliorée en utilisant différentes techniques et bases. Il est évidemment trop tard pour améliorer la décision déjà prise et prise en compte, mais cette pratique pourrait améliorer la qualité de la décision future

·       Si une décision s'avère mauvaise pour une raison quelconque, y compris des modifications imprévisibles de l'environnement commercial, la surveillance devrait le révéler, de sorte que des modifications pourraient être envisagées pour améliorer la situation. Cela ne veut pas dire que la décision initiale peut être annulée. Malheureusement, nous ne pouvons pas changer le passé, mais nous pouvons souvent prendre des mesures pour limiter les effets négatifs d’une mauvaise décision. Supposons, par exemple, qu’une entreprise décide d’acheter une machine pour la fabrication de canards en plastique comme décoration murale, pour laquelle elle envisage un marché rentable pendant cinq ans. Un an après l'achat de la machine et le lancement du produit, il est évident que la demande de canards en plastique est faible. À ce stade, il n’est pas possible de décider de ne pas participer au projet un an plus tôt, mais il est possible et souhaitable de cesser immédiatement la production pour éviter de gaspiller de l’argent.

En pratique, le suivi des décisions financières se fait principalement par le biais du système comptable, en particulier des routines de contrôle budgétaire